在世界經濟日益全球化的今天，溝通的重要性越來越被人們所認識。對企業(yè)內部而言，人們越來越強調建立學習型的企業(yè)，越來越強調團隊合作精神，因此有效的企業(yè)內部溝通交流是成功的關鍵；對企業(yè)外部而言，為了實現(xiàn)企業(yè)之間的強強聯(lián)合和優(yōu)勢互補，人們需要掌握談判與合作等溝通技巧；對企業(yè)自身而言，為了更好地在現(xiàn)有政策條件允許下，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展并服務于社會，也需要處理好企業(yè)與政府、企業(yè)與公眾、企業(yè)與媒體等各方面的關系。這些都離不開熟練掌握和應用管理溝通的原理和技巧。對信息系統(tǒng)項目管理而言，建立良好的管理溝通意識，逐漸養(yǎng)成在任何溝通場合下都能夠有意識地運用管理溝通的理論和技巧進行有效溝通的習慣，達到事半功倍的效果，顯然也是十分重要的。以下案例分析講的就是溝通管理中存在的問題。

某系統(tǒng)集成商B負責某大學城A的3個校園網(wǎng)的建設，是某弱電總承包商的分包商。田某是系統(tǒng)集成商B的高級項目經理，對三個校園網(wǎng)的建設負總責。關某、夏某和宋某是系統(tǒng)集成商B的項目經理，各負責其中的一個校園網(wǎng)建設項目。項目建設方聘請了監(jiān)理公司對項目進行監(jiān)理。
系統(tǒng)集成商B承攬的大學城A校園網(wǎng)建設項目，計劃從2002年5月8日啟動，至2004年8月1日完工。期間因項目建設方的資金問題，整個大學城的建設延后5個月，其校園網(wǎng)項目的完工日期也順延到2005年1月1日，期間田某因故離職，其工作由系統(tǒng)集成商B的另一位高級項目經理鮑某接替。鮑某第一次拜訪客戶時，客戶對項目狀況非常不滿。和鮑某一起拜訪客戶的有系統(tǒng)集成商B的主管副總、銷售部總監(jiān)、銷售經理和關某、夏某和宋某3個項目經理?？蛻舻囊庖娙缦拢?
你們負責的校園網(wǎng)項目進度一再滯后，你們不停地保證，又不停地延誤。
你們在實施自己的項目過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進度。
你們在項目現(xiàn)場，不遵守現(xiàn)場的管理規(guī)定，造成了現(xiàn)場的混亂。
你們的技術人員水平太差，對我方的詢問，總不能提供及時的答復。
……
聽到客戶的意見，鮑某很生氣，而關某、夏某和宋某也向鮑某反映項目現(xiàn)場的確很亂，他們已完成的工作經常被其他承包商攪亂，但責任不在他們。至于客戶的其他指控，關某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項目不至于那么糟糕，他們項目的進展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴大甚至扭曲。
【問題1】
請簡要敘述發(fā)生上述情況的可能原因有哪些？
【問題2】
針對監(jiān)理的作用，承建方如何與監(jiān)理協(xié)同？
【問題3】
簡要指出如何制定有多個承包商參與的項目的溝通管理計劃？
例題9分析
【問題1】
田某是系統(tǒng)集成商B的高級項目經理，但后來離職，由鮑某接替。而鮑某接任高級項目經理時，似乎對整個項目一無所知，這至少說明系統(tǒng)集成商B的內部管理有問題，對整個項目監(jiān)管缺位或不得力，沒有及時把項目經驗累積為組織資產。
“期間因項目建設方的資金問題，整個大學城的建設延后5個月”，這說明客戶自己本身的原因，導致項目發(fā)生延遲以后的混亂狀況。
“至于客戶的其他指控，關某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項目不至于那么糟糕，他們項目的進展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴大甚至扭曲”，這則說明．系統(tǒng)集成商B沒有或極少與客戶進行直接溝通，導致客戶對自己的工作不熟悉?？蛻魪目偝邪袒蚱渌邪棠抢铽@得的信息有失真。從試題描述來看，顯然，總承包商報告渲染了問題，推卸了責任。
“聽到客戶的意見，鮑某很生氣，而關某、夏某和宋某也向鮑某反映項目現(xiàn)場的確很亂，他們已完成的工作經常被其他承包商攪亂，但責任不在他們”，這說明系統(tǒng)集成商B沒建立現(xiàn)場管理制度，或者現(xiàn)場管理制度不嚴密不明確，或現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力。而且，總承包商與分包商（系統(tǒng)集成商B）責任不是十分清楚。
最后，因為在這個項目中，還有第三方（監(jiān)理方）的參與，監(jiān)理方是代表建設方對整個項目進行監(jiān)控的，但在監(jiān)控之下，項目仍然發(fā)生混亂，這說明項目的監(jiān)理工作沒有到位。
【問題2】
這是一個理論性問題，與試題的案例描述沒有關系。
監(jiān)理作為獨立的第三方，需要公平、公正、公立地處理項目建設過程中所出現(xiàn)的問題，維護各方利益。監(jiān)理方與承建方是沒有合同關系的，監(jiān)理方與建設方簽訂監(jiān)理合同，按照監(jiān)理合同的要求來對承建方的建設工作進行監(jiān)控，其監(jiān)控的依據(jù)之一就是承建方和建設方所簽訂的建設合同，其目的就是要確保項目按期完成，并達到建設合同的要求。因此，承建方要正確認識監(jiān)理方的作用，要認識到承建方和監(jiān)理方不是對立關系，而是有著共同的目標，就是完成項目目標。
在項目管理方法上，采取的是“三方一法”，即建設方、承建方、監(jiān)理方都采用項目管理方法來對項目進行管理，監(jiān)理的主要內容是“四控三管一協(xié)調”，承建方也需要在這些方面進行配合，接受監(jiān)理的監(jiān)督和協(xié)調，有關中間成果需要通過監(jiān)理的審核或評審。另外，承建方要積極主動地與監(jiān)理方搞好關系，進行周期性的溝通，確保項目“溝通無障礙”。
【問題3】
這也是一個理論性試題，與試題描述的案例背景的關系不大，考查的內容是項目溝通管理計劃的制定。有關這方面的內容，在第12章中有詳細的介紹，在此不再重復。
解答要點
【問題1】
（1）系統(tǒng)集成商B內部管理有問題，至少監(jiān)管缺位或不得力。
（2）系統(tǒng)集成商B沒有或極少與客戶進行直接溝通。
（3）沒建立現(xiàn)場管理制度，或者現(xiàn)場管理制度不嚴密不明確，或現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力。
（4）總承包商與分包商責任不是十分清楚。
（5）客戶從總承包商或其他承包商那里獲得的信息有失真?？偝邪虉蟾驿秩玖藛栴}，推卸了責任。
（6）客戶自己本身的原因。
（7）監(jiān)理工作做得不好。
【問題2】
（1）承建方要正確認識監(jiān)理的作用，他們和監(jiān)理方不是對立關系，而是有共同的目標，就是把項目做好。
（2）雙方都采用項目管理的方法，承建方協(xié)助和配合監(jiān)理方對項目的“四控三管一協(xié)調”，接受監(jiān)理方的協(xié)調和監(jiān)督，中間成果需要通過監(jiān)理方的評審。
（3）承建方和與監(jiān)理方要進行周期性的溝通。
【問題3】
（1）調研各集成商的溝通需求，進行項目干系人分析。
（2）發(fā)揮總承包商牽頭作用和監(jiān)理方的協(xié)調作用。
（3）對共用資源的可用性進行分析，引入資源日歷。
（4）解決沖突，包括干系人對項目期望之間的沖突、資源沖突等。
（5）建立健全項目管理制度并監(jiān)管其執(zhí)行。
（6）采用項目管理信息系統(tǒng)。