我曾經作為項目承建單位的項目經理負責開發(fā)一個大型的復雜項目。本文以我作為項目承建單位的項目經理負責開發(fā)該項目為例，科學的運用軟件項目成本管理的理論知識并結合我司CMMI3項目管理過程域的具體要求，在項目的計劃階段科學地進行成本估算，編制了可跟蹤可度量的成本基準計劃。在項目的整體實施過程中，按階段對成本使用情況進行跟蹤和記錄，同時利用掙值分析法對成本數據進行了必要的分析，以發(fā)現項目的成本隱患和問題，及時做好成本的偏差控制。
最后對本項目在成本管理中的經驗教訓進行了總結。本項目由于管理措施得當，按時完成并順利通過驗收。
我們這個項目需要分析和定制適用于高等大學的教育平臺。在平臺的設計、研發(fā)過程中，需要產品研發(fā)團隊緊緊圍繞自適應學習及因材施教教育理念開展產品的設計和研發(fā)工作，并提供高可用、高可信、高可靠性的軟件過程管理支持與服務，該教育云平臺項目于2014年中正式啟動，項目預算為800萬元人民幣，項目工期為一年半，項目團隊40人。該項目目標是從項目管理及質量保障的角度考慮，借鑒國外高等院校網絡教育過程管理經驗，引進CMMI、PMBOK等管理體系、思想與方法，自主研發(fā)面向高等院校的軟件過程管理云平臺，從而保證復雜系統(tǒng)環(huán)境下的軟件質量，建設符合高校教育項目特點的過程體系。該軟件過程管理平臺主要采用B/S和C/S的混合架構，使用Java、JSP、js等開發(fā)語言，以及Struts + Hibernate主流Web應用框架以及Ajax等開發(fā)技術。主要模塊及功能為網絡課程平臺子系統(tǒng)、電子書子系統(tǒng)、實踐課程群子系統(tǒng)、在線答疑子系統(tǒng)、教務管理子系統(tǒng)、績效管理子系統(tǒng)、學生管理子系統(tǒng)等。
由于具備比較扎實的技術基礎、比較豐富的項目管理工作經驗以及項目管理系統(tǒng)知識（PMP和PMI會員），我有幸擔任智慧教育云平臺的項目經理，負責整個項目的核心研發(fā)與統(tǒng)籌管理工作。
在該重點211高校領導的親切關懷下，項目各組干系人的通過配合與支持下，我與項目組全體成員一起并肩作戰(zhàn)，通過近18個月的努力，終于在 2015年3月3日全面通過系統(tǒng)驗收，項目實際總成本為780萬元，比計劃提前了12天完成項目建設，同時成本比預算節(jié)約了近20萬元。
該項目的成功與很大程度上歸功于在項目過程的各階段對進度和成本的有效管理和控制，下面分別對項目成本管理過程中成本估算、在各里程碑點利用EVA（掙值分析）方法監(jiān)控項目成本的實施情況，成本的有效控制等幾個方面加以簡要論述。
一、成本估算
成本估算是指對完成項目各階段活動所必需的各種資源的成本做出近似的估算。在高校智慧教育云平臺項目的成本估算中，我采用了自下而上和參數法相結合的模型，具體辦法如下：
1、對任務進行分解
在客戶對項目范圍說明書進行了簽字確認之后，我開始創(chuàng)建工作分解結構和制訂詳細的項目計劃。實踐經驗表明，項目范圍、工作任務、交付物以及相關的驗收標準等信息對成本估算的準確性十分重要，為此我在完成了WBS工作分解后，按WBS中的各個具體的工作包進行詳細的成本估算。
2、對于部分估算把握性不準的任務，采用PERT技術，估算出每個任務的最大值（MAX）、最小值（MIN）、平均值（AVG），然后計算出以上任務的估算值E﹗=（MAX+4AVG+MIN）/6。例如對于詳細設計工作中的“績效管理子系統(tǒng)”，經過3次估算，我們給出了該任務最大工作量為48人/日，可能值為16人/日，最小值為8人/日，按照PERT公式得出該工作量的估算值為20人/日。
3、估算直接成本。在完成工作量的估算后，參照我司定義的資源費率標準，即項目經理800元/天、需求分析及設計工程師500元/天、質量保證工程師400元/ 天、編程及測試人員300元/天，得出本項目的直接成本為6400000元。
4、估算總體成本。在得出項目直接成本之后，參照我司項目管理部門定義的參數，以直接成本的15%估算間接成本；按照直接成本10%的比例計提風險金。得出本項目的總體估算成本為：6400000+（6400000*0.15）+(6400000*0.10)= 8000000元。
總體上看，該方法得到的估算結果十分詳細，而且精確度高，但是這種方法實際操作起來非常耗時，整個項目組在此項估算上花費的時間大約為7人/日。
二、掙值管理
掙值管理是一種綜合了范圍、進度計劃、資源和項目績效度量的方法，它通過對計劃完成的工作、實際掙得的收益、實際花費的成本進行比較，以確定成本與進度是否按計劃進行，提供偏差分析、決策依據，從而選取不同的應對措施，以保證最終完成項目目標。
在掙值管理中，我采用了PROJECT 2003工具，在項目執(zhí)行過程中，通過該工具對PV（計劃完成的工作量）、AC（實際花費的成本）、EV（實際完成的工作價值）三者數據進行比較，來確定項目是否按即定的進度和成本執(zhí)行。
為了便于在一個更為綜合的角度審視項目績效，在每一個里程碑階段，我們都對該階段工作完成情況進行了掙值分析。通過對里程碑總結中匯總的進度、成本等數據，生成項目盈余分析表，并在表中體現了該里程碑的項目進度績效（SPI）、項目成本績效（CPI）、項目進度偏差率（SV%）、項目成本偏差率（CV%）、完工估算（EAC）、完成差異（VAC）。通過對以上這些數據的分析，科學地評價了該里程碑當前的實施狀態(tài)，也為下一步工作的順利開展、項目偏差的的控制、風險的防范等工作提供了良好的指導。
三、成本跟蹤和控制
由于項目在實施過程中可能遇到較大的不確定性，所以在實施階段對成本進行跟蹤和控制，是保證項目的實際成本不超過預算成本所必不可少的一項重要活動。
在成本的日常跟蹤中，我主要利用PROJECT工具，在項目規(guī)劃過程中通過合理的預算形成本項目的成本基準計劃。利用項目組成員的工作日志以及工作周總結、項目周例會、里程碑總結等各類形式獲取進度完成的信息，并將各項任務實際完成的數據輸入到PROJECT的任務完成百分比一欄內，由系統(tǒng)自動生成成本統(tǒng)計，清楚顯示任務基準和實際成本的信息，通過對各種實際成本與計劃成本的對比、檢查、監(jiān)督、引導和糾正，盡量使項目的實際成本控制在預算的范圍之內。例如在需求開發(fā)的實施過程中，由于對高校的一些教育業(yè)務流程熟悉度不足，另外高校方對部分系統(tǒng)的功能也未能清晰表述，導致需求階段花費在編制用戶需求規(guī)格說明書上的時間超過即定計劃，且后期又花了較多的時間同用戶反復溝通、確認及修訂，使得該里程碑的成本超出了本里程碑預算的21%（CV=-21%），進度滯后于本里程碑計劃的18%（SV=-18%）。不得不在后續(xù)的工作中，從其它項目組抽調了一名資深且從事過高校網項目的設計工程師加入到后一階段的設計工作中來，并采取“教務管理子系統(tǒng)”設計與“學生管理子系統(tǒng)”編碼并行的方式。由于采用的措施到位，從而保證了后續(xù)進度的順利實現。
另外我在項目日常管理中，注意做好項目范圍控制、風險管理、質量保證等幾方面的工作，盡量將項目因需求漫延、產品質量等原因而引起的各類不良成本及風險損失降至最低，這也是確保項目的最終項目成本能夠控制在預算范圍內的一大關鍵。
以上僅為我參與的大型項目為例淺談了大型復雜項目的成本管理應該注意的事項，希望可以對大家起到拋磚引玉的作用。