項目管理包括很多個過程，從整個項目生命周期和生命周期每個階段的管理過程來看都可以劃分歸納為以下五個過程：啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾。這五個過程對任何一個項目而言無疑都是不可或缺的，本文側(cè)重討論其中的計劃管理過程。
  包括軟件開發(fā)項目在內(nèi)，所有的項目都有一個共同的特點，那就是項目是一個一次性事件。
  在整個項目的一次性生命周期中，如果任何一個過程出現(xiàn)偏差，都有可能導(dǎo)致項目失??！
什么樣的情況表示某個管理過程出現(xiàn)了偏差呢？當(dāng)實際發(fā)生的結(jié)果與當(dāng)初的預(yù)計不同時就形成了偏差。
  在實踐中這種偏差是我們不愿意看到的，但是卻是不可避免的，解決這種問題的最好的辦法只有盡早的發(fā)現(xiàn)，及時的糾正。
  要做到盡早的發(fā)現(xiàn)，我們必須有一個評判偏差的參照，就是筆者所說的“當(dāng)初的預(yù)計”，在項目管理中稱之為計劃管理過程。
  將實際情況與計劃進(jìn)行實時的對比，我們就可以實時的、盡早的發(fā)現(xiàn)偏差，及時糾偏，降低項目失敗的風(fēng)險，避免項目出現(xiàn)期望以外的結(jié)果。
  顯然，計劃過程是很重要的。
  項目計劃具體要作些什么呢？
  可以用3W+2H來簡單描述，所謂3W+2H就是What、Who、When、How to do、How Much Money。這些就是做項目計劃所關(guān)心的基本內(nèi)容：項目準(zhǔn)備做什么？由誰來做？什么時候做？怎么去做？花費(fèi)多少？
  對于軟件開發(fā)項目而言，我們同樣關(guān)心這些內(nèi)容，一般情況下軟件開發(fā)的計劃主要描述在哪些資源支撐下，在什么時間范圍內(nèi)怎么樣去完成哪些特定的軟件開發(fā)目標(biāo)。其中似乎不專門考慮成本問題，但是計劃中的工作量總計其實已經(jīng)間接反映了成本問題，對于特殊的成本變化、風(fēng)險跟蹤等問題通過輔助計劃進(jìn)行處理。
  在軟件開發(fā)項目管理過程中，具體做計劃時的思路是這樣的，首先要進(jìn)行項目工作范圍確定，其次清楚定義工作責(zé)任劃分，接下來進(jìn)行項目活動的定義，最后對項目活動進(jìn)行排序和歷時估計。
  當(dāng)完成項目計劃文檔時，不管采用什么樣的表現(xiàn)形式，以上這四部分都應(yīng)該是被描述清楚的最基本的內(nèi)容。
  工作分解結(jié)構(gòu)
  項目工作范圍確定是為了有效的完成項目目標(biāo)，界定項目主要工作內(nèi)容的過程，也就是制定項目工作范圍計劃的過程。
  一般常用工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的方法來實現(xiàn)，確保找出完成項目工作范圍的所有工作要素，同時描述可交付成果和其組成要素的具體內(nèi)容。這里主要針對階段目標(biāo)或里程碑目標(biāo)，項目范圍確定后就為項目活動的界定提供了依據(jù)。
  有了明確的工作范圍，在項目執(zhí)行中，如果某個工作不包括在工作分解結(jié)構(gòu)中，則該工作就會被排除在項目執(zhí)行范圍之外。
  當(dāng)然，任何項目不是只有唯一一個正確的工作分解結(jié)構(gòu)。工作分解結(jié)構(gòu)一般用圖表形式表達(dá)，當(dāng)前常用的有兩種：分級的樹型結(jié)構(gòu)和縮進(jìn)圖表，其中縮進(jìn)圖表類似與分級的圖書目錄，它能反映出項目所有的工作要素，相對樹型結(jié)構(gòu)直觀性較差，但應(yīng)用也比較多，因為有些項目分解后，內(nèi)容分類很多、容量很大，使用縮進(jìn)圖表示比較方便，能說明問題。
  分級的樹型結(jié)構(gòu)類似與組織結(jié)構(gòu)圖，表達(dá)起來層次清晰，非常直觀，結(jié)構(gòu)性也較強(qiáng)。
  總之，兩種表達(dá)方式各有千秋，可以根據(jù)實際情況選擇使用。下圖所示是一個分級的樹型結(jié)構(gòu)的簡單示例。

  某軟件開發(fā)項目的工作分解結(jié)構(gòu)示例
  工作責(zé)任劃分
  接下來，需要進(jìn)行工作責(zé)任劃分，通常我們利用責(zé)任矩陣來確定項目工作的各個責(zé)任接口，強(qiáng)調(diào)每一項工作具體由誰負(fù)責(zé)，并明確每一個人、組織、組織單元在整個項目中的地位和作用。
  這一點也很重要，實際工作過程中只有明確了某個工作目標(biāo)由具體的某個人負(fù)責(zé)，才能確保項目的順利推進(jìn)，具體工作的負(fù)責(zé)人才能在推動工作的過程中利用決策的權(quán)利組織相關(guān)人員合力完成目標(biāo)，這一步實際也是針對階段目標(biāo)或里程碑目標(biāo)。
  比如在軟件開發(fā)項目中，按照順序首先需要進(jìn)行需求分析，那么需求分析階段就需要確定某些個人或組織負(fù)責(zé)這個階段的工作，某些個人或組織參與、輔助這項工作等，后續(xù)工作包括概要設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計、軟件開發(fā)等階段同樣要照此處理，這樣才能保證每個環(huán)節(jié)不出問題或盡早發(fā)現(xiàn)問題，因為下游責(zé)任人會不斷關(guān)注上游環(huán)節(jié)輸出的結(jié)果物，這也充分證明了工作責(zé)任劃分的優(yōu)點所在。
  項目活動的定義
  計劃管理過程中體現(xiàn)計劃詳細(xì)程度的就是項目活動的定義。
  項目活動就是為了達(dá)到項目階段目標(biāo)確定的交付成果而進(jìn)行的一系列工作單元，每一個工作單元就是需要消耗一定時間和資源的明確的工作。
  比如說我們在軟件編碼階段，階段目標(biāo)是完成全部編碼工作，結(jié)果物是軟件源代碼以及技術(shù)白皮書等，那么我們的活動可能包括基礎(chǔ)類庫設(shè)計編碼、公共控件提煉、軟件框架搭建、A模塊編碼、B模塊編碼等等項目活動。
  在這部分我們應(yīng)該盡可能全的、清晰的、詳細(xì)的定義出所有項目活動，項目的具體工作單元。這樣才能保證項目在執(zhí)行過程中有目的的掌控每項工作內(nèi)容的狀態(tài)。
項目活動排序和歷時估計
  最后我們進(jìn)行項目的活動排序和歷時估計。首先要確定工作包的邏輯關(guān)系，其次是完成各個活動間的關(guān)系確認(rèn)，特別是活動間的先后依賴關(guān)系，最好同時完成活動歷時和資源使用的確認(rèn)，因為一項活動的歷時與其先后活動和其他相關(guān)聯(lián)活動有著緊密的聯(lián)系。
  例如軟件開發(fā)項目，當(dāng)需求不明確時，肯定無法進(jìn)行軟件概要設(shè)計，否則設(shè)計出來的東西肯定不能滿足用戶需求。因此，活動依賴關(guān)系確認(rèn)的正確與否，將會直接影響到項目的進(jìn)度安排，資源調(diào)配和費(fèi)用開支等。
  這部分內(nèi)容在計劃報告中通常是由Gantt圖（甘特圖）描述。也可以使用項目管理工具，比如微軟的Project Professional，現(xiàn)在Project Server 2003功能更強(qiáng)大，不但使Project Professional和Project Server有機(jī)結(jié)合，而且還通過SharePoints Services提供強(qiáng)大的文檔管理，風(fēng)險和問題跟蹤等功能。
  可以利用這些工具輔助計劃管理過程，形成軟件開發(fā)計劃的輔助文檔，同時進(jìn)行有效的項目管理和計劃過程管理。

案例：
  在實際生產(chǎn)過程中，部分軟件開發(fā)負(fù)責(zé)人可能忽略計劃過程，理由往往是他感覺自己心里有數(shù)或者認(rèn)為作計劃沒用。在實際生產(chǎn)過程中有不少人存在這樣的想法，發(fā)生在身邊的案例讓筆者感觸頗深。
  一個有兩年軟件開發(fā)項目管理經(jīng)驗的朋友劉某，曾經(jīng)負(fù)責(zé)過某商場的CRM系統(tǒng)的軟件研發(fā)工作，當(dāng)時項目的主要困難是工期要求緊張，但就項目本身而言規(guī)模相對較小，劉某根據(jù)經(jīng)驗認(rèn)為只要讓每個人清晰自己的工作，各負(fù)其責(zé)，全員迅速投入研發(fā)，盡快完成編碼，到時候把所有模塊組裝起來就應(yīng)該沒什么問題，這樣即可以節(jié)省人力又可以解決時間上的矛盾，所以大意的認(rèn)為沒必要浪費(fèi)人力、精力、時間在編寫項目計劃上，于是協(xié)調(diào)大家簡單溝通后便啟動項目。
  在整個軟件研發(fā)過程中大家一直都很忙碌，編碼工作在一天天的進(jìn)行，表面上看起來也沒有任何異常，通過大家的共同努力，在項目的收尾階段，編碼工作基本完成，于是項目經(jīng)理組織進(jìn)行實施前的準(zhǔn)備工作，這時候，項目啟動初期沒意識到的問題、沒有引起足夠重視的問題都不約而同的、也是必然的暴發(fā)了：系統(tǒng)聯(lián)調(diào)卡殼、Bug層出不窮，需要測試同時糾錯，但由于疏忽沒有預(yù)留這步工作的時間；安裝、打包工作沒有進(jìn)行、文檔沒有編制，需要調(diào)整人員應(yīng)急處理，這依舊是當(dāng)時沒有計劃這部分工作導(dǎo)致任務(wù)遺漏。結(jié)果所有人亂作一團(tuán)，如果按照原工期要求即使全員通宵達(dá)旦趕進(jìn)度也已經(jīng)無法按時完成，無奈之下只能延遲進(jìn)場。
  事后我們一起溝通交流過幾次，劉某也認(rèn)真反思得出結(jié)論，如果當(dāng)時能全盤考慮，在項目初期制定開發(fā)計劃，界定工作范圍，分解所有工作任務(wù)，就不會到最后時刻出現(xiàn)任務(wù)遺漏的現(xiàn)象；由于開發(fā)任何一個軟件項目，都不可能一次完全到位，如果當(dāng)時在計劃中制定項目階段目標(biāo)，按階段控制項目偏差，嚴(yán)格有序的執(zhí)行項目計劃，在每個階段充分的分析偏差，及時糾正，就不會出現(xiàn)直到最后才發(fā)現(xiàn)沒有時間修改大量程序Bug的問題，從而產(chǎn)生延誤工期的現(xiàn)象；如果當(dāng)初計劃中分工明確，工作責(zé)任劃分清晰，就不會出現(xiàn)忙忙碌碌、亂作一團(tuán)卻無法實現(xiàn)項目目標(biāo)的現(xiàn)象?？傊绻椖砍跗谥贫嗽敿?xì)的項目計劃，肯定不會到最后一刻才暴露出隱藏在平靜下的各種各樣的問題而無力回天。
  后來經(jīng)過調(diào)整，綜合分析后續(xù)剩余工作，劉某制定了詳盡的工作計劃，并且嚴(yán)格按照計劃實施執(zhí)行，最后終于保證項目在后延許可的時限內(nèi)良好的完成。由此可見有一個清晰可行的項目計劃對項目的順利執(zhí)行，影響相當(dāng)重大。
  針對認(rèn)為心里有數(shù)或者認(rèn)為作計劃沒用的這兩種認(rèn)識，我們來做一個簡單的分析。說心里有數(shù)的通常最多是潛意識中有一個很概要的總體項目目標(biāo)，通常情況下是只認(rèn)準(zhǔn)了項目最終結(jié)果，我們權(quán)且認(rèn)為這就是一個計劃，只不過這個計劃總共包含一個階段。
  這樣的計劃肯定不好，因為在項目執(zhí)行過程中，可能直到最后一秒前都沒有時間、偏差概念，沒有意識到存在什么問題，突然在工期結(jié)束時被詢問結(jié)果，才意識到實際存在問題的嚴(yán)重性，但是時間已到，即使想糾正這種偏差也沒有了回旋的余地，項目的一次性特征無情的證明項目以失敗而告終。本文中的案例充分的說明了這一點。
  對于認(rèn)為作計劃沒用，這種想法本身就是錯誤的，沒有去使用計劃就斷定計劃沒用，顯然不具備說服力，也可能有人認(rèn)為計劃趕不上變化，我們說有并且按部就班的去做總比沒有計劃想到哪兒做到哪兒強(qiáng)。
  在軟件開發(fā)項目計劃的制定過程中，項目經(jīng)理應(yīng)該是一個協(xié)調(diào)和溝通的樞紐，與項目干系人進(jìn)行充分的交流和溝通，同時應(yīng)該使項目團(tuán)隊成員充分認(rèn)識到項目計劃的重要性，因為有些技術(shù)人員往往忽略計劃的地位，項目經(jīng)理有義務(wù)在此階段調(diào)動相關(guān)人員的興趣，使其積極參與。
本文已刊載于《中國計算機(jī)用戶》2004年第26期