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a公司承接了某銀行大型信息系統(tǒng)建設項目，任命張偉擔任項目經(jīng)理。該項目于2016年年初啟動，計劃2017年年底結束。項目啟動后，項目組制定了項目整體進度計劃，將項目分為需求分析、設計、實施（編碼等）、測試、試運行和驗收六個階段。項目團隊分為三個小組：研發(fā)組、測試組和產(chǎn)品組。各組成員分別來自研發(fā)部、測試部以及產(chǎn)品管理部。

項目啟動初期，張偉任命項目成員李明擔任項目的質量管理員，專職負責質量管理，考慮到李明是團隊中最資深的工程師，有豐富的實踐經(jīng)驗，張偉給予李明充分授權，讓他全權負責項目的質量管理。

得到授權后，李明制定了質量管理計劃，內容包括每月進行質量抽查、每月進行質量指標分析、每半年進行一次內部審核等工作。

2016年7月份，在向客戶進行半年度工作匯報時，客戶表示對項目的不滿，一是項目進度比預期滯后；二是項目的階段交付物不能滿足合同中的質量要求。

由于質量管理工作由李明全權負責，張偉并不清楚究竟發(fā)生了什么問題，因此，他找李明進行了溝通，得到兩點反饋：

（1）在每月進行質量檢查時，李明總能發(fā)現(xiàn)些不符合項。每次都口頭通知了當事人，但當事人并沒有當回事，同樣的錯誤不斷重復出現(xiàn)。

（2）李明認為質量管理工作太得罪人，自己不想繼續(xù)負責這項工作。

接著，張偉與項目組其他成員也進行了溝通，也得到兩點反饋：

（1）李明月度檢查工作的顆粒度不一致。針對他熟悉的領域，會檢查得很仔細；針對不熟悉的領域，則一帶而過。

（2）項目組成員普遍認為：在項目重要里程碑節(jié)點進行檢查即可，沒必要每月進行檢查.

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