系統(tǒng)集成項目管理工程師知識點：南方移動項目控制部分(綜合案例)

項目一開始公司領導和部門領導就一直希望這個項目能按目標完成，目標顯然不可能達到時又寄希望于修訂后的目標能夠達到。項目經(jīng)理被要求努力地去控制好項目以達到各方面的目標。

王東的回憶：

一個事先沒有預料到的情況嚴重地干擾了項目的進展：甲方領導每8個工作日的視察有時滿意有時很不滿意，但不管怎么樣都會提出一堆意見和要求，這樣好那樣不好，要這樣下次別讓我看到那樣等等。項目有項目原來的進度計劃，每天干什么都有安排，而為了滿足這些要求原來的安排全都被打亂了。甲方提出的這些意見有的跟《技術規(guī)范》一致、有時不一致，一開始我和李鵬還想部分頂住，但因為甲方領導層次較高，我覺得他要是震怒可能公司領導又會很緊張，同時也不希望因為我不同意滿足甲方的要求讓甲方向高層領導投訴，這樣會讓我很被動。

這種對修改要求的滿足一旦開始就很難停止，這樣項目就陷入了很被動的循環(huán)，剛把上次的要求改好了，想回復正常的開發(fā)節(jié)奏，新的一輪又開始了。這讓我覺得就像轉輪里的小白鼠，自己永遠不知道什么時候是盡頭，直到累死為止，而外人覺得你在干你該干的事情。

變化永遠都在發(fā)生，這是極其討厭的事情，說實話，我現(xiàn)在很怕聽到這種壞消息，但這種消息從項目一開始到后來還，是很多。

(1)網(wǎng)絡設備到貨比預期晚。

(2)甲方的接入準備工作沒做好。

(3)甲方的開發(fā)配合工作沒按計劃做好。

(4)項目資源的可用性發(fā)生變化。

(5)技術難題的難度超乎意料。

……

這些變化只要一出現(xiàn)就讓我們沒辦法按計劃走下去。

公司要求我控制的兩個最重要的方面是項目進度和項目成本。

關于項目成本，我也想控制，但我實在不知道除了控制項目報銷費用外還有什么措施可用，反正項目費用預算的總額現(xiàn)在還沒超，除了這一點其他的情況都無法判斷，所以也就沒辦法控制。

關于項目進度控制，我現(xiàn)在覺得是一個很虛無縹緲的事情，講得實在一點就是：如

果項目沒有意外，項目的進度你就能控制得住，有了意外你就控制不住，就這么回事！

另外，公司讓我們每個月都要進行掙值分析，累死人又沒有用，唉…

關于項目周例會：項目組一開始還開周例會，例會內容有如下兩項。

(1)每人匯報上周的工作情況，有沒有完成任務。

(2)確定下周工作的任務安排。

后來周例會也不開了，基本上都由王東依次問大家的工作情況再安排一下下周的工作。

張廷覺得這個項目各方面似乎都處于失控狀態(tài)，問王東他對項目都有哪些控制措施，王東說了一堆，張廷覺得都沒到點子上。他問王東：“你覺得項目怎么樣才能控制得住？”

王東覺得不好回答，想了一想說：“第一要防止意外發(fā)生，第二要靠運氣！”

這個項目確實基本處于失控狀態(tài)。

在進度方面，原計劃是7月1日初驗，后來改成8月10日，然后再改成10月8日，

然后……里程碑目標一拖再拖，眼看目標顯然不可能達到就又把進度目標修改一次，每次都有客觀原因（公司項目管理部事后總結發(fā)現(xiàn)，要求進度目標延期或項目預算增加的每一個項目都有絕對充分的理由、都有一大堆客觀原因>。

在項目費用方面，報銷的費用倒是不多，但整個公司里誰也沒概念：這個項目現(xiàn)在已經(jīng)花了多少錢，還允許項目可以再花多少錢。

在項目質量方面，一句話就可以概括：時間和資源換質量。各個環(huán)節(jié)都出了不少問題，大部分問題是用人和時間去換的，小部分問題就算了，以后再說了，顧不上了。

最后，項目在i2月5日終于通過初驗了。涉及到這個項目的所有人好像都舒了一口氣，但沒有人有多少笑容。本來所有人對這個項目的期望值都挺高的，但現(xiàn)在落差太大了。項目的成本遠遠超出了預算，無法不超，因為拖延了這么長時間、增加了這么多人。王東知道的只停留在超出預算的數(shù)字上，但公司領導考慮的是：這個項目我們賺到錢了嗎？我們賠了多少錢？以后這種項目還能做嗎？

各位項目成員也不開心，辛苦了這么長時間，項目沒有一個值得大家高興的結果，個人的長進提高也比較有限。

客戶當然也不高興，雖然他們知道項目延期跟他們是有關系的，但畢竟這不是他們想要的結果，也不好向領導交待，而且他們覺得Simple公司拿了這個錢就應該把這個事兒管好。經(jīng)過銷售人員和領導以商務手段進行運作，最終客戶沒有什么特別的反應，不過項目的影響不太好，影響了其他省份的銷售工作。

項目的尾巴工作不少，李鵬在不斷地應付著。

王東本來想做完這個項目一定要好好喘口氣，但張廷剛才又找到他，說又有一個新的項目準備由他負責，客戶要求項目經(jīng)理馬上要到位……